Рус Eng Cn Перевести страницу на:  
Please select your language to translate the article


You can just close the window to don't translate
Библиотека
ваш профиль

Вернуться к содержанию

Финансы и управление
Правильная ссылка на статью:

Стратегии и бизнес-модели фирмы для роста на базе открытых инноваций

Кузьмин Сергей Сергеевич

кандидат технических наук

Генеральный директор, ООО "Сфера"

129110, Россия, г. Москва, ул. Олимпийский Проспект, 16с5

Kuzmin Sergey Sergeevich

PhD in Technical Science

General Director, "Sphere" LLC

129110, Russia, g. Moscow, ul. Olimpiiskii Prospekt, 16s5

bn@s-fera.ru
Другие публикации этого автора
 

 

DOI:

10.25136/2409-7802.2022.2.37495

EDN:

WGHGLE

Дата направления статьи в редакцию:

07-02-2022


Дата публикации:

06-07-2022


Аннотация: Возникшая в начале 2000-х гг. концепция открытых инноваций в настоящее вренмя получила свое практическое воплощение. На примере множества фирм было выяснено, что умелое использование методологии открытых инноваций позволяет совершить качественный скачок в освоении передовых технологий, при этом в короткое время и с существенной экономией ресурсов. Однако не всем фирмам и не всегда удается добиться решающих успехов на пути использования открытых инноваций для роста и повышения конкурентоспособности. В данном исследовании показано, что причина этого – неверный выбор стратегии опоры на открытые инновации, а также несоответствие даже правильно выбранной стратегии бизнес-модели фирмы. Для его преодоления требуются организационные изменения, которые обеспечат сочетаемость стратегии и приемлемой для ее реализации бизнес-модели. Разрабатываемая в статье концепция взаимосвязи стратегий открытых инноваций и соответствующих им бизнес-моделей позволяет сделать работу проектировщиков стратегии роста и развития фирмы на основе открытых инноваций более рациональной и производительной, снизить вероятность провала стратегии при ее имплементации. Систематическое исследование влияния различных стратегий открытых инноваций на разработку бизнес-моделей должно быть продолжено в плане конкретизации такого влияния в зависимости от сферы деятельности компании, ее размеров, структуры, специфики бизнес-процессов, культурных традиций, методов стимулирования восприимчивости персонала к открытым инновациям, стилей лидерства, системы коммуникаций и структуры организационной власти. Главная задача стратегии открытых инноваций состоит не в том, чтобы осуществить глубокую интеграцию внешних источников в деятельность инновационной компании, но в том, чтобы обеспечить возможности для разработки и внедрения бизнес-модели, обеспечивающей тесное сотрудничество компании с ее внешними партнерами и взаимный обмен знаниями между ними.


Ключевые слова:

открытые инновации, стратегия роста фирмы, конкурентная стратегия фирмы, краудсорсинг, бизнес-модель, структура бизнес-модели, Инновации, проектирование бизнес-модели, Экономический рост, Стратегия

Abstract: The concept of open innovation, which emerged in the early 2000s, has now been put into practice. Using the example of many firms, it was found out that the skillful use of the methodology of open innovation makes it possible to make a qualitative leap in the development of advanced technologies, while in a short time and with significant resource savings. However, not all firms and not always manage to achieve decisive success in using open innovations for growth and competitiveness. This study shows that the reason for this is the wrong choice of a strategy based on open innovation, as well as the inconsistency of even a correctly chosen strategy of the company's business model. To overcome it, organizational changes are required that will ensure the compatibility of the strategy and a business model acceptable for its implementation. The concept of the relationship between open innovation strategies and their corresponding business models developed in the article makes it possible to make the work of designers of a company's growth and development strategy based on open innovations more rational and productive, and to reduce the likelihood of strategy failure during its implementation. A systematic study of the impact of various open innovation strategies on the development of business models should be continued in terms of specifying such an impact depending on the scope of the company's activities, its size, structure, specifics of business processes, cultural traditions, methods of stimulating staff receptivity to open innovation, leadership styles, communication systems and organizational power structure.The main objective of the open innovation strategy is not to implement deep integration of external sources into the activities of an innovative company, but to provide opportunities for the development and implementation of a business model that ensures close cooperation of the company with its external partners and mutual exchange of knowledge between them.


Keywords:

open innovation, the company's growth strategy, the company's competitive strategy, crowdsourcing, business model, structure of the business model, Innovations, designing a business model, Economic growth, Strategy

Введение

Значение инноваций для экономического роста анализировали многие экономисты, однако горизонт такого анализа существенно расширился с появлением в 2000-х гг. концепции открытых инноваций (ОИ), позволивших установить новые правила в конкурентной борьбе за инновационный путь роста фирмы. Новизна ситуации состоит в том, что успех здесь определяется не объемом вложений в собственный НИОКР, не числом и умениями сотрудников, занятых разработкой продуктовых, технологических, организационных, маркетинговых и иных инноваций, но навыками работы во внешнем информационном поле, позволяющем выбирать, приобретать, заимствовать, ассимилировать идеи, технологии, конкретные решения производственных проблем и многое другое из опыта работы конкурентов, стейкхолдеров, иных организаций, зачатую далеко отстоящих от сферы деятельности компании, избирающей инновационный путь развития.

В течение последних двух десятилетий возник целый пласт литературы, посвященной описанию этого нового явления, использованию ОИ для решения разнообразных задач роста на основе инноваций, условий, условий эффективного их использования и организационных изменений, необходимых для успешного включения фирмы в новую парадигму корпоративного роста [см., напр.: 2–4, 7, 8, 15, 16, 18, 26, 27, 33]. Множество фирм, избравших для развития эту парадигму, предоставляют эмпирические данные для составления советов и рекомендаций, ведущих к успеху [6], однако имеется не меньше данных, свидетельствующих об ошибках, проблемах с внедрением технологий ОИ, их низкой эффективности или даже отсутствия заметного прогресса в связи с их использованием. Такие проблемные аспекты использования ОИ, как нам представляется, не менее важны для продвижения ОИ, чем успешный опыт, поэтому в данной работе будут рассмотрены определенные трудности и проблемы, стоящие на пути использования ОИ и намечены перспективы адаптации организаций к новым возможностям, предоставляемым средой их существования.

Первая проблема, на которую хотелось бы обратить внимание, связана с определением ОИ. В настоящее время не существует единого и общепризнанного определения ОИ, хотя сформулированные разными авторами определения имеют ряд общих черт. В частности, основатель теории ОИ Г. Чесбро определял ОИ как «использование целевых потоков знаний для ускорения внутренних инноваций и расширения рынков для внешнего использования инноваций» [13, р.1]. О. Гассмани Э. Энкель понимают под ОИ открытость границ компаний, чтобы «…обеспечить поток ценного знания извне с целью создания возможности для сотрудничества в области инновационных процессов с партнерами, клиентами и/или поставщиками» [19, р. 2]. По мнению М. Перкмана и К.Уолша инновации могут рассматриваться как открытые, «поскольку исходят из распределенных межорганизационных сетей, а не от отдельных компаний» [30, р. 259]. Г.И. Курчеева и В.А. Хворостов определяют ОИ как «свободное и добровольное заинтересованное взаимодействие многих независимых участников (как отдельных людей, так и организаций) в условиях высококонкурентной и динамично глобализующейся рыночной среды» [5, с. 3]. Подобного рода примеры определений ОИ можно преумножить. Но, тем не менее, несмотря на значительный разброс мнений относительно сущности ОИ, выделяются некоторые общие характеристики ОИ, наиболее часто фигурирующие в такого рода определениях.

Во-первых, ОИ рассматриваются как потоки знаний двух типов – входящие и исходящие. Если входящие потоки оцениваются и определяются с точки зрения использования их инновационного потенциала внутри организации, то исходящие – за ее пределами.

Во-вторых, условием эффективного использования ОИ является наличие проницаемости организационных границ, создание механизма аккумуляции и систематизации получаемой извне информации (технологий, знаний, данных и т.д.), что требует определенных усилий со стороны руководства компании и специфических навыков менеджмента.

В-третьих, для успешного использования ОИ требуется оценка валидности инноваций, возможности построения иерархии их ценности для получения преимуществ, при использовании их данной конкретной компанией.

В-четвертых, определения позволяют относить к категории ОИ большое количество существенно различающихся процессов и предметов. Например, к ним относятся различные методы сканирования внешней среды на предмет обнаружения интересующих фирму технологий, организация краудсорсинга, конкурсов инноваций, создание совместных предприятий или поглощение внешних фирм с целью приобретения используемых ими технологий, создание альянсов в области НИОКР, членство в сетях для координации инновационной деятельности, финансирование исследований в университетских лабораториях и многое другое.

Именно такого комплексного, системного понимания ОИ мы будем придерживаться в дальнейшем.

Методология исследования

Работа строилась на использовании как общенаучных методов, так и специальных, разработанных для прояснения проблемы и описания специфических характеристик, свойственных ОИ. К общенаучным мы относим аналитический метод и метод моделирования, как специальные опишем методы, позволяющие идентифицировать возможные стратегии использования фирмой ОИ – метод определения широты охвата источников ОИ и метод оценки степени концентрации на том или ином источнике.

Метод оценки широта охвата предполагает определение числа источников ОИ во всем их многообразии – по типу, размеру, уровню известности, легкости или сложности извлечения знаний и т.д. Примером максимальной широты охвата является краудсорсинг, предполагающий использование идей, знаний и технологий любых индивидов, групп, организаций, проявивших желание поучаствовать в этом процессе. А минимальная широта будет в случае, например, заключения договора с университетом на разработку конкретной технологии.

Метод определения уровня концентрации предполагает оценку интенсивности, с которой черпаются знания из внешних источников. Она обратно пропорциональна количеству внешних партнеров, интегрированных в инновационную деятельность компании. Это означает, что высокий уровень концентрации предполагает глубокую интеграцию в инновационной деятельности с небольшим количеством внешних партнеров. Он характерен, например, для научно-технических альянсов или в случае выполнения сложных, комплексных проектов на основе кооперации.

Результаты: архетипы стратегий использования ОИ

Применение вышеуказанных методов позволяет выделить четыре архетипа стратегий использования фирмой ОИ (см. рисунок 1). Дадим им характеристики.

Надпись: Степень концентрации на источнике ОИ

Рис. 1.Типология стратегий развития фирмы на основе ОИ (разработано автором)

1). Архетип А. Рыночная стратегия ОИ (низкая концентрация/малая широта охвата). Он типичен для большинства стратегий использования ОИ и предполагает приобретение на рынке необходимых фирме знаний, лицензий, ноу-хау, технологий, баз данных и т.д. Стратегии, относящиеся к этому архетипу, характеризуются небольшой широтой охвата источников ОИ (чаще всего используются один-два наиболее легкодоступных источника, например, предложения хорошо известной в отрасли фирмы, продающая новейшее высокопроизводительное оборудование) и низкой концентрацией, то есть незначительной степенью или даже отсутствием «погруженности» источников ОИ в инновационные проблемы компании. На практике это выглядит как приобретение всех необходимых для внедрения в компании инновационных решений, знаний и технологий у фирмы-разработчика, что обеспечивает высокую скорость решения проблем компании.

Примеры использования такой стратегии многообразны. Так корпорация Procter&Gamble приобрела в 1987 г. инновационную фирмуSpinBrush, которая изобрела электрическую зубную щетку нового поколения. Это приобретение положило основу одной из самых успешных продуктовых линеек корпорации. Другой пример – приобретение технологии Skype компанией Microsoft для усиления ее позиций в области коммуникаций [17]. В качестве примера приведем также аутсорсинг НИОКР, используемый корпорацией Dell [18]. Этот метод также широко используется компаниями, работающими в фармацевтической промышленности [13].

2). Архетип Б. Стратегии ОИ, основывающиеся на краудсорсинге (низкая концентрация/большая широта охвата). Краудсорсинг предполагает обращение с предложением принять участие в решении проблемы фирмы к широкому, случайному, хаотичному собранию индивидов и групп людей, т.е. ко всем тем, кого достигнет сообщение фирмы, сделанное, например, через Интернет, специализированные печатные издания, через выставочные контакты или иным способом [21]. Краудсорсинг основывается на убеждении, что совокупные знания, опыт и навыки решения проблем большой, формально не организованной группы людей превосходят знания любого индивида или даже небольших профессиональных групп людей, как в плане разнообразия идей, так и в плане совокупного объема информации, релевантной для решения инновационной проблемы фирмы.

При разработке стратегии ОИ, базирующейся на краудсорсинге, следует иметь в виду наличие различающиеся в ряде важных характеристик типов краудсорсинга, каждый из которых требует модификации инновационного поведения фирмы. Пояснить это можно на базе классификации, предложенной Р. Хопкинсом. Он приводит характеристики четырех типов краудсорсинга [25]: «коллективный разум» — опрос мнения большого количества людей относительно проблемы, требующей инновационного решения, например, через созданный специально для этой цели чат; «коллективное творчество» — сбор предложений по решению проблемы путем опроса стейкхолдеров, т.е. заинтересованных лиц и организаций; «народное голосование» – привлечение большого количества людей, как профессионалов, так и дилетантов, для оценки альтернатив решения той или иной проблемы; краудфандинг — использование «толпы» с целью привлечения средств для реализации инновационных проектов с помощью специально созданных для этой цели интернет-площадок.

3). Архетип В. Партнерская стратегия ОИ (высокая концентрация/малая широта охвата). Стратегия ОИ, построенная на партнерстве, предполагает заключение соглашений компании о сотрудничестве с несколькими «наукоемкими» партнерами, такими как университеты, научно-исследовательские институты, лаборатории и центры, организации, специализирующиеся на НИОКР. Включение внешних партнеров в инновационные процессы обеспечивает тесное и частое взаимодействие их с подразделениями фирмы, ответственными за инновации, способствует развитию взаимного доверия, что облегчает передачу неявных, неформализованных знаний в организацию.

4). Архетип Г. Сетевая стратегия ОИ, (высокая концентрация/большая широта охвата). Этот архетип стратегии часто реализуется в рамках совместной инновационной стратегии двух и более компаний. Он предполагает глубокую интеграцию с внешними партнерами для обеспечения эффективного совместного развития на инновационной основе и распространения знаний среди участников сети. Так как инновационные знания широко распространяются за пределами организационных границ компаний, входящих в альянс, каждая из них имеет возможность реализовывать сетевую стратегию для привлечения и поддержания отношений со своими внешними партнерами. Компания становится частью крупной инновационной «экосистемы», состоящей из отдельных лиц, групп и других организаций [22]. Именно эта экосистема является источником знаний и технологий – в этом отличие сетевой стратегии от стратегий инноваций, основывающихся на рынке и краудсорсинге, где источники знаний также находятся во внешней среде. Это отличие накладывает на компанию ограничение: она имеет возможность делать выбор относительно источников знаний в ограниченном пространстве экосистемы, к которой она принадлежит.

Обсуждение: необходимость бизнес-модели, комплементарной стратегии ОИ

Выявленные выше архетипы стратегий использования ОИ позволяют поддержать представление, что простое, некритическое заимствование хорошо себя зарекомендовавших методов использования ОИ, примененных той или иной фирмой в конкретный момент времени таит в себе риски рассогласования условий и требований успеха использования ОИ и конкретных практик осуществления бизнес-процессов, индивидуализирующих ту или иную фирму. В этом случае обобщающей, генерализирующей идеей выступает проблема разработки оценки эффективности использования ОИ для достижения стратегических целей фирмы. В качестве основы для такой оценки могут фиксироваться самые разные параметры. Например, как предлагают Э. Алмиролл и Р. Касадесус-Масанелл, это может быть уровень технологической сложности продукта [9]. К. Ларсен и А. Сальтер связывают эффективность с уровнем научно-исследовательского потенциала департамента НИОКР компании [28], а К. Гримпл и В. Софка привязывают эффективность использования ОИ к той или иной отрасли [23]. Р. Раджавендра определяет эффективность как способность организации перестаивать свои стратегии для использования возможностей технологий ОИ [32], а Дж. Юнг с соавторами видят эффективность в успешном применении ОИ для достижения корпоративных целей [37].

Если принять во внимание, что все указанные выше параметры эффективности связаны с организационными характеристиками, объединенными в понятии «бизнес-модель», то можно выдвинуть гипотезу, согласно которой эффективное использование стратегии ОИ, относящейся к тому или иному архетипу, предполагает наличие комплементарной для данного архетипа бизнес-модели. При этом под бизнес-моделью мы понимаем совокупность способов ведения дел в организации, обеспечивающая оптимальные условия для достижения организационных целей.

В подтверждение справедливости этой гипотезы отметим, что целым рядом исследователей выдвигалось и обосновывалось предположение, что эффективное использование возможностей ОИ требует перехода от традиционных бизнес-моделей, ориентированных на достижение результатов «внутри» организации, к бизнес-моделям, ориентированным «вовне», где знания, навыки и технологические возможности стейкхолдеров воспринимаются в качестве ключевых ресурсов для роста. В частности, М. Гайсдорфер, Д. Владимирова и С. Эванс, обсуждая особенности бизнес-моделей для совместного инновационного творчества, подчеркивают, что они должны быть сконструированы таким образом, чтобы внешние агенты могли участвовать в конкретной деятельности компании и изменять процессы доставки знания с целью разрешения часто остро стоящих проблем адаптации инновационных идей и методов к практике осуществления бизнес-процессов в компании [20].

Рассмотрим, каким образом требования к проектированию содержания, структуры и управления бизнес-моделей должны быть учтены применительно к выделенным выше четырем архетипам стратегий ОИ.

Проектирование бизнес-модели для рыночной стратегии ОИ.Бизнес-модель, ориентированная на использовании компанией «рыночных» источников знаний, сокращает объем собственных усилий компании в области НИОКР и, соответственно, издержки. Однако полное или по большей части перемещение НИОКР за пределы организационных границ, как отмечают Дж. Петрони с соавторами, уже потребует изменения бизнес-модели: в ней существенное место будет уделяться организации взаимодействия и координации выполнения работ с внешними агентами, а успех в этом случае будет обеспечиваться централизацией основных технологических инновационных программ [31].

В связи с тем, что использование компанией внешних технологий зачастую требует изменений в функционировании отдельных ее цехов, отделов, служб может потребоваться создание новых централизованных подразделений для управления планированием, финансированием и координацией работ по внедрению полученных технологий. Также с высокой степенью вероятности потребуются структурные и управленческие изменения, поскольку обусловленная выбором рыночной инновационной стратегии бизнес-модель предполагает рост зависимости от внешних поставок и от интеграции внешних знаний и технологий. Однако здесь надо иметь в виду угрозу снижения значения собственных НИОКР компании и в дальнейшем их деградации.

Требует внимания еще одна проблема, порождающая необходимость организационных изменений при выборе рыночной стратегии ОИ. Речь идет о новых навыках и ролях управленцев, важнейшие из которых состоят в том, чтобы оценивать тенденции развития рынка инноваций, разрабатывать и применять критерии их отбора, отбирать лучших внешних партнеров для решения задачи инновационного развития. Таким образом, чтобы обеспечить эффективную интеграцию внешних знаний и технологий, традиционные представления о функциях НИОКР в организации должны быть существенно модернизированы. В частности, рыночная стратегия приобретения инноваций требует, чтобы персонал НИОКР обладал достаточными компетенциями для классификации, оценки, аккумулирования и использования знаний, представленных на рынке, обладал навыками выстраивания коммуникаций с собственниками знаний. Решение этой задачи, как отмечает ряд авторов, ведет к появлению новых профессий, может потребовать создания новых должностей [см., напр.: 16,35]. Процессы подобного рода исследованы и представлены в литературе. Например, изучив инновационную активность корпорации Procter & Gamble, М. Додсон с соавторами обосновывают существование и описывают роли так называемых «Т-сотрудников» (T-men), функция которых сводится к тому, чтобы доставить специалистам компании внешние знания. Эти люди имеют научно-техническое образование, управленческие и коммуникативные навыки, необходимые для оценки сущности, потенциала, а также стоимости и перспектив использования внешних технологий для инновационной деятельности компании [17].

Проектирование бизнес-модели для стратегии ОИ, основывающейся на краудсорсинге.Принятие стратегии инноваций, основывающейся на краудсорсинге предполагает адаптацию организации к работе с большим разнообразием источников знаний. Бизнес-модель должна предполагать следующий механизм передачи знаний в организацию: во-первых, обеспечение привлечения широкого круга внешних экспертов, специалистов, практиков, имеющих разнородный опыт и навыки, да и вообще всех желающих поучаствовать в конкурсе на выдвижение новых, инновационных идей для решения сформулированной организаторами краудсорсинга проблемы. Во-вторых, наличие механизма восприятия, селекции и систематизации необходимой информации, извлекаемой из потока идей, генерируемых участниками краудсорсинга. В-третьих, разработку и внедрение системы стимулирования и поощрения участников. Ожидается, что такой подход обеспечит богатый спектр новых идей, а компаниям остается лишь выбирать лучшие решения для дальнейшей проработки и коммерциализации, при этом их авторы в той или иной форме награждаются.

Надо учитывать, что краудсорсинг не дает готовых технологических решений. Это, скорее, «практика, относящаяся, как правило, к этапу генерации ключевых, базисных идей инновационного процесса с целью обрести вдохновение для разработки нового продукта, чтобы решить ту или иную техническую проблему или раскрыть новые тенденции рынка» [36]. Однако, принимая стратегию инноваций, основывающейся на краудсорсинге, и рассчитывая на ее эффективное использование, компания должна оценить и, по необходимости, развить имеющиеся у нее управленческий потенциал и технологические возможности, чтобы, во-первых, запустить процесс передачи информации от множества участников краудсорсинга в центр по ее сбору, во-вторых, организовать стимулирование такого рода деятельности, обеспечить ее мотивацию, в-третьих, создать механизмы селекции, систематизации и переработки информации, поступающей от внешних участников. Эти новые задачи управления приведут к модификации существующей бизнес-модели.

Проектирование бизнес-модели для партнерской стратегии ОИ.Принимая партнерскую стратегию ОИ, компания выбирает внешних партнеров для разработки инноваций, представляющих взаимный интерес. Эта стратегия требует разработки и внедрения бизнес-модели, обеспечивающей тесное взаимодействие и сотрудничество компании с партнерами в сфере НИОКР в целях создания оптимальных условий для обмена знаниями между сторонами. Типичной формой такого взаимодействия является заключение договоров между компаниями о совместной разработке нового продукта, новой технологии, новых технических стандартов, норм, регламентов.

Обычно эти типы ОИ возникают на базе так называемых «прорывных» инноваций, которые могут привести к новым пакетным предложениям, ориентированным на создание принципиально новых продуктов и рынков. Например, как указывает В. Сангар, такое поведение характерно для корпорации Nestle, которой удалось значительно расширить сферу своего инновационного портфеля путем создания серии альянсов в области НИОКР с такими компаниями, как BASF, DSM, DuPont и Tetra Рak.Создание этих альянсов потребовало вложения более чем 200 млн. долл. США [34].

Другой формой реализации партнерской модели ОИ является совместная разработка инновационных продуктов и услуг. Доминирующая практика здесь состоит в том, чтобы на основе системного подхода определить группу высоко технологически развитых и продвинутых потребителей продукции компании для того, чтобы совместно с ними разработать требования к новому прорывному инновационному продукту. При этом, как отмечает ряд исследователей, следует иметь в виду, что принятие совместной инновационной стратегии может повлиять на структуру бизнес-модели компании, так как требует установления официальных связей с внешними партнерами в целях совместного создания инноваций [10]. С другой стороны, исследования показали, что внешние партнеры могут становиться ключевыми активами в инновационной деятельности компании, которыми необходимо управлять, что выдвигает соответствующие требования к структуре и функционированию ее бизнес-модели. Так, например, как сообщает Ф. Маттерс [29], компания Apple создала альянс для работы в области НИОКР с производителями жидкокристаллических дисплеев с целью закрепить свое лидерство в области разработки низкотемпературной технологии их изготовления, обеспечивающей высокие разрешающие способности небольших по размеру экранов сотовых телефонов. С этой целью компания Apple создала исследовательское подразделение, тесно интегрированное с поставщиками из Южной Кореи, для проектирования и разработки дисплеев с требуемыми характеристиками, вложив свыше 500 млн. долл. в развитие их производственных мощностей с целью обеспечения в будущем поставок требуемой продукции.

Успех партнерской стратегии возможен только с учетом того, что совместная инновационная деятельность допускает взаимный обмен знаниями между участниками. Это означает, что бизнес-модель компании должна обеспечивать развитие новых навыков и процессов, способствующих результативному взаимодействию сотрудников тех ее подразделений, функции которых не предполагают регулярных контактов с внешними стейкхолдерами.

Проектирование бизнес-модели для сетевых стратегий ОИ.Компании, выбирающие сетевую стратегию ОИ создают сеть, состоящую из ряда разнородных внешних партнеров. Отличие от партнерской стратегии ОИ состоит в том, что участники сети настолько глубоко интегрированы в инновационную деятельность компании, что зачастую не могут существовать самостоятельно, поскольку получают задания и ресурсы для их выполнения от «материнской» компании. Высокое разнообразие источников знаний в сочетании с глубокой интеграцией этих источников в инновационную деятельность компании позволяет последней получать максимальную выгоду от знаний, предоставляемых участниками сети, которые, в свою очередь, также получают целый ряд преимуществ, прежде всего стабильные экономические преимущества от своей деятельности в сети.

Построенная на сетевой стратегии ОИ бизнес-модель выступает в качестве открытой инновационной платформы, которая обеспечивает коммуникации компании с отдельными лицами, организациями, сообществами, которые и составляют сеть. В качестве примера можно привести всем известные магазины приложений для смартфонов – компаний Apple, Google или Huawey, которые аккумулируют инновационные продукты сторонних разработчиков и обеспечивают функционирование виртуального рынка конечных пользователей. Учитывая сложность в управлении такими платформами и разнообразными внешними стейкхолдерами, эта стратегия ОИ требует наиболее существенных изменений в дизайне бизнес-модели компании по сравнению с другими стратегиями.

Проектирование бизнес-модели для сетевой стратегии ОИ предполагает создание соответствующих структур, обеспечивающих мониторинг, выявление проблем и принятие управленческих решений для поддержания сети в рабочем состоянии. Эффективность этой деятельности, по мнению некоторых авторов, может быть обеспечена посредством создания внутренней коммуникационной сети, обеспечивающей лучшую координации работы отдельных подразделений организации по инкорпорации релевантных знаний, навыков и технологий [24].

Организации-лидеры в области создания сетевых инновационных структур создают специальные подразделения, главная функция которых состоит в выстраивании оптимальной архитектуры сети через ее изменения (прежде всего путем включения в ее состав новых полезных элементов) таким образом, чтобы повышать отдачу от сетевого взаимодействия в виде большего количества ценной информации. Американские исследователи Л. Хьюстон и Н. Саккаб на примере корпорации Procter & Gamble показали, как эти идеи работают на практике. Так, в частности, корпорация создала новые должности – экспертов по интеграции, с задачей постоянно находиться на связи с многочисленными участниками инновационной сети, оценивать результаты их работы и вносимые ими предложения на предмет возможности внедрения, а также предлагать им рекомендации для доработки технологий в интересах компании. Эксперты по интеграции имеют возможность общаться и взаимодействовать с исследователями и менеджерами из других отраслей промышленности, а также содействовать интеграции внешних знаний в различных подразделениях корпорации [30].

Обобщая, можно отметить, что сетевая стратегия ОИ предполагает такую конструкцию бизнес-модели, которая создает оптимальные условия для систематических встреч и постоянного обмена информацией между множеством партнеров-участников сети. Поэтому такая бизнес-модель получила наименование «открытая платформа» [1].

Выводы и заключение

Проведенное исследование позволяет сформулировать следующие выводы. Во-первых, для различных стратегий ОИ требуются разные бизнес-модели. И наоборот: действующая бизнес-модель фирмы может создавать неодолимые препятствия для реализации стратегии ОИ. Решением этой проблемы является изменение бизнес-модели.

Во-вторых, систематическое исследование влияние различных стратегий ОИ на разработку бизнес-моделей должно быть продолжено в плане конкретизации такого влияния в зависимости от сферы деятельности компании, ее размеров, структуры, специфики бизнес-процессов, культурных традиций, методов стимулирования восприимчивости персонала к ОИ, стилей лидерства, системы коммуникаций и структуры организационной власти

В-третьих, задачи перепроектирования, реконфигурации бизнес-модели компании варьируются в зависимости от принятой стратегии ОИ. Определенные стратегии открытых инноваций требуют кардинальной перестройки бизнес-моделей, другие – менее существенных изменений. При этом результат реализации стратегии зависит от способности бизнес-модели обеспечить требуемый уровень восприятия ОИ.

В-четвертых, стратегии ОИ должны ориентироваться на большое разнообразие источников знаний, на обработку огромного объема информации. Главная задача стратегии ОИ состоит не в том, чтобы осуществить глубокую интеграцию внешних источников в деятельность инновационной компании, но в том, чтобы обеспечить возможности для разработки и внедрения бизнес-модели, обеспечивающей тесное сотрудничество компании с ее внешними партнерами и взаимный обмен знаниями между ними.

Библиография
1. Бек Н.Н., Гаджаева Л.Р. Открытые инновационные бизнес-модели и стратегии: особенности, проблемы, перспективы развития // Вестн. Моск. Ун-та. Сер. 6. Экономика. 2018. №1. С. 140–159.
2. Ванхавербеке В. Формирование и развитие теории открытых инноваций // Инновации. – 2008. – №4. – 78–84.
3. Гине Ж., Майсснер Д. Открытые инновации: эффекты для корпоративных стратегий, государственной политики и международного «перетока» исследований и разработок // Форсайт, 2021, № 6. С. 26–37. DOI: 10.17323/1995-459x.2012.1.26.36
4. Кузнецова С.А. Открытые инновации: преимущества, риски и проблемы использования модели // Проблемы развития инновационного предпринимательства на промышленных предприятиях / под ред. В.В. Титова, В.Д. Марковой. Новосибирск: Изд-во ИЭОПП СО РАН, 2014. C. 88-104.
5. Курчеева Г.И., Хворостов В.А. Открытые инновации как фактор развития современного технологического уклада // Науковедение. 2016. Том 8, №4. С. 1-8. URL: http://naukovedenie.ru/PDF/19EVN416.pdf
6. Материалы московского международного форума инновационного развития 2020. 19–21 октября 2020. URL: openinnovations.ru (дата обращения: 14.11.2021).
7. Трефилова А.А. «Открытые инновации» – парадигма современного инновационного менеджмента // Инновации. №1. 2008. С. 73-77.
8. Чесбро Г. Открытые инновации. Создание прибыльных технологий – М.: Поколение. 2007. – 336 с.
9. Almirall E., Casadesus-Masanell R. Open vs. closed innovation: A model of discovery and divergence // Academy of Management Review. 2010. Vol. 35. No. 1. Рр. 27–47. DOI:10.5465/AMR.2010.45577790
10. Bacon Е., Williams М., Davies G. Recipes for success: conditions for knowledge transfer across open innovation ecosystems // International Journal of Information Management. 2019. Vol. 49, No. 3. Pp. 377–187. DOI:10.1016/j.ijinfomgt.2019.07.012
11. Beck S., Bergenholtz C., Bogers M., Brasseur TM., Conradsen M., Marco D. The Open Innovation in Science research field: a collaborative conceptualisation approach // Industry and Innovation. 2020. Vol. 29. 2. Pp. 136–185. https://doi.org/10.1080/13662716.2016.1240068
12. Bogers M., Chesbrough H., Heaton S., Teece D. Strategic management of open innovation: a dynamic capabilities perspective // California Management Review. 2019. Vol. 62. No 1. Pp. 77–94. DOI:10.1177/0008125619885150
13. Chesbrough H., Crowther A. Beyond high-tech: Early adopters of open innovation in other industries // R&D Management. 2006. Vol. 36, No. 3. Рр. 229–236. DOI: https://doi.org/10.1111/j.1467-9310.2006.00428.x.
14. Chesbrough, H. Open Innovation. 2003. Harvard University Press, Cambridge, МА
15. Chiaroni D., Chiesa V., Frattini, F. Unravelling the process from closed to open innovation: Evidence from mature, asset-intensive industries // R&D Management. 2010. Vol. 40. No. 3. Рр. 222–245. DOI:10.1504/IJEIM.2013.055251
16. Dahlander L., Gann, D. How open is innovation? // Research Policy 2010. Vol. 39. No. 6. Рр. 699–709. DOI:10.1016/j.respol.2010.01.013
17. Dodgson M., Gann D., Salter A. The role of technology in the shift towards open innovation: The case of Procter & Gamble // R&D Management. 2006. Vol. 36, No. 3. Р. 333–346. DOI: https://doi.org/10.1111/j.1467-9310.2006.00429.x.
18. Ebersberger B., Bloch C., Herstadt, S., van de Velde E. Open innovation practices and their performance effect on innovation performance // International Journal of Innovation and Technology Management. 2012. Vol. 9. No. 6. Рр. 1-22. DOI: https://doi.org/10.1142/S021987701250040X.
19. Gassmann O., Enkel E. Towards a Theory of Open Innovation: Three Core Process Archetypes. R&D Management Conference (RADMA), Lisbon, Lissabon, 7 July 2004. URL: https://www.alexandria.unisg.ch/274/1/Gassmann_Enkel.pdf
20. Geissdoerfer M., Vladimirova D., Evans S. Sustainable business model innovation // Journal of Cleaner Production. 2018. Vol. 198. Р. 401-416.
21. Ghezzi А., Gabelloni D., Martini A., Natalicchio A. Crowdsourcing: A Review and Suggestions for Future Research // International Journal of management reviews. 2017. Vol. 20. No. 2. Pp. 343-363. DOI:10.1111/ijmr.12135.
22. Granstrand O., Holgersson M. Innovation ecosystems: A conceptual review and a new definition // Technovatiоn. 2020. Vol. 90-91. February–March. Pp. 1–12. DOI: https://doi.org/10.1016/j.technovation.2019.102098.
23. Grimpe C., Sofka W. Search patterns and absorptive capacity: Low and high technology sectors in European countries // Research Policy. 2009. Vol. 38. No. 3. Рр. 495–506. DOI:10.1016/j.respol.2008.10.006
24. Hansen M., Nohria N. How to build collaborative advantage // Sloan Management Review. 2004. Vol. 46, No. 1. Pp. 22–30.
25. Hopkins R. What is crowdsourcing? In: A guide to open innovation and crowdsourcing. Ed. by H. Sloane, London: Kogan Page, 2014. Pр. 15-21. DOI:10.1177/2051570716650160
26. Huizingh, E. Open innovation: state of the art and future perspective // Technovation. 2011. Vol. 31. No. 1. Рр. 2–9. DOI: https://doi.org/10.1016/j.technovation.2010.10.002.
27. Lakhani K., Assaf H., Tushman, M. Open innovation and organizational boundaries: The impact of task decomposition and knowledge distribution on the locus of innovation. Working Paper, Harvard Business School. 2012. Рр.12–57. DOI:10.4337/9781782548225.00030
28. Laursen K., Salter A. Open for innovation: The role of openness in explaining innovative performance among UK manufacturing firms // Strategic Management Journal. 2006. Vol. 27. No. 2. Рр. 131–150. DOI:10.1002/smj.507
29. Mattes, F. How to make open innovation work for your R&D // Innovation Management. 2011. Vol. 3, No. 2. Pp. 172–184.
30. Perkmann M., Walsh K. University-industry relationships and open innovation: Towards a research agenda. // International Journal of Management Review. 2007. Vol. 9. No 4. Pp. 259–280. DOI: https://doi.org/10.1111/j.1468-2370.2007.00225.x.
31. Petroni G., Venturini K., Verbano C. Open innovation and new issues in R&D organization and personnel management. // The International Journal of Human Resource Management. 2011. Vol. 323, No.1. Рр. 147–173. DOI:10.1080/09585192.2011.561250
32. Raghavendra R. Effective open innovation strategies in modern business: emerging research and opportunities (Advances in business strategy and competitive advantage). Hershey: IGI Global. 2018.
33. Saebi T., Foss N. Business models for innovation: matching heterogeneous open innovation strategies with business model dimensions // European Management Journal. 2015. Vol. 33. No. 1. Рр. 201–213. DOI: https://doi.org/10.1016/j.emj.2014.11.002.
34. Sangar V. In Depth Analysis of Cadbury and Nestle Marketing Strategies. Berlin: Lambert. 2017.
35. Teirlinck P., Dumont M., Spithoven A. Corporate decision-making in R&D outsourcing and the impact on internal R&D employment intensity // Industrial and Corporate Change. 2017. Vol. 19. No. 6. Рр. 1867–1890. https://doi.org/10.1093/icc/dtq038
36. Terwiesch C., Xu Y. Innovation contests, open innovation, and multi-agent problem solving. // Management Science. 2008. Vol. 9. Pp. 1529–1543. https://doi.org/10.1287/mnsc.1080.0884
37. Yun J., Zhao X., Jung K., Yigitcanlar T. The Culture for Open Innovation Dynamics // Sustainability. 2020. June. Pp. 1–21. DOI:10.3390/su12125076  
References
1. Бек Н.Н., Гаджаева Л.Р. Открытые инновационные бизнес-модели и стратегии: особенности, проблемы, перспективы развития // Вестн. Моск. Ун-та. Сер. 6. Экономика. 2018. №1. С. 140–159.
2. Ванхавербеке В. Формирование и развитие теории открытых инноваций // Инновации. – 2008. – №4. – 78–84.
3. Гине Ж., Майсснер Д. Открытые инновации: эффекты для корпоративных стратегий, государственной политики и международного «перетока» исследований и разработок // Форсайт, 2021, № 6. С. 26–37. DOI: 10.17323/1995-459x.2012.1.26.36
4. Кузнецова С.А. Открытые инновации: преимущества, риски и проблемы использования модели // Проблемы развития инновационного предпринимательства на промышленных предприятиях / под ред. В.В. Титова, В.Д. Марковой. Новосибирск: Изд-во ИЭОПП СО РАН, 2014. C. 88-104.
5. Курчеева Г.И., Хворостов В.А. Открытые инновации как фактор развития современного технологического уклада // Науковедение. 2016. Том 8, №4. С. 1-8. URL: http://naukovedenie.ru/PDF/19EVN416.pdf
6. Материалы московского международного форума инновационного развития 2020. 19–21 октября 2020. URL: openinnovations.ru (дата обращения: 14.11.2021).
7. Трефилова А.А. «Открытые инновации» – парадигма современного инновационного менеджмента // Инновации. №1. 2008. С. 73-77.
8. Чесбро Г. Открытые инновации. Создание прибыльных технологий – М.: Поколение. 2007. – 336 с.
9. Almirall E., Casadesus-Masanell R. Open vs. closed innovation: A model of discovery and divergence // Academy of Management Review. 2010. Vol. 35. No. 1. Рр. 27–47. DOI:10.5465/AMR.2010.45577790
10. Bacon Е., Williams М., Davies G. Recipes for success: conditions for knowledge transfer across open innovation ecosystems // International Journal of Information Management. 2019. Vol. 49, No. 3. Pp. 377–187. DOI:10.1016/j.ijinfomgt.2019.07.012
11. Beck S., Bergenholtz C., Bogers M., Brasseur TM., Conradsen M., Marco D. The Open Innovation in Science research field: a collaborative conceptualisation approach // Industry and Innovation. 2020. Vol. 29. 2. Pp. 136–185. https://doi.org/10.1080/13662716.2016.1240068
12. Bogers M., Chesbrough H., Heaton S., Teece D. Strategic management of open innovation: a dynamic capabilities perspective // California Management Review. 2019. Vol. 62. No 1. Pp. 77–94. DOI:10.1177/0008125619885150
13. Chesbrough H., Crowther A. Beyond high-tech: Early adopters of open innovation in other industries // R&D Management. 2006. Vol. 36, No. 3. Рр. 229–236. DOI: https://doi.org/10.1111/j.1467-9310.2006.00428.x.
14. Chesbrough, H. Open Innovation. 2003. Harvard University Press, Cambridge, МА
15. Chiaroni D., Chiesa V., Frattini, F. Unravelling the process from closed to open innovation: Evidence from mature, asset-intensive industries // R&D Management. 2010. Vol. 40. No. 3. Рр. 222–245. DOI:10.1504/IJEIM.2013.055251
16. Dahlander L., Gann, D. How open is innovation? // Research Policy 2010. Vol. 39. No. 6. Рр. 699–709. DOI:10.1016/j.respol.2010.01.013
17. Dodgson M., Gann D., Salter A. The role of technology in the shift towards open innovation: The case of Procter & Gamble // R&D Management. 2006. Vol. 36, No. 3. Р. 333–346. DOI: https://doi.org/10.1111/j.1467-9310.2006.00429.x.
18. Ebersberger B., Bloch C., Herstadt, S., van de Velde E. Open innovation practices and their performance effect on innovation performance // International Journal of Innovation and Technology Management. 2012. Vol. 9. No. 6. Рр. 1-22. DOI: https://doi.org/10.1142/S021987701250040X.
19. Gassmann O., Enkel E. Towards a Theory of Open Innovation: Three Core Process Archetypes. R&D Management Conference (RADMA), Lisbon, Lissabon, 7 July 2004. URL: https://www.alexandria.unisg.ch/274/1/Gassmann_Enkel.pdf
20. Geissdoerfer M., Vladimirova D., Evans S. Sustainable business model innovation // Journal of Cleaner Production. 2018. Vol. 198. Р. 401-416.
21. Ghezzi А., Gabelloni D., Martini A., Natalicchio A. Crowdsourcing: A Review and Suggestions for Future Research // International Journal of management reviews. 2017. Vol. 20. No. 2. Pp. 343-363. DOI:10.1111/ijmr.12135.
22. Granstrand O., Holgersson M. Innovation ecosystems: A conceptual review and a new definition // Technovatiоn. 2020. Vol. 90-91. February–March. Pp. 1–12. DOI: https://doi.org/10.1016/j.technovation.2019.102098.
23. Grimpe C., Sofka W. Search patterns and absorptive capacity: Low and high technology sectors in European countries // Research Policy. 2009. Vol. 38. No. 3. Рр. 495–506. DOI:10.1016/j.respol.2008.10.006
24. Hansen M., Nohria N. How to build collaborative advantage // Sloan Management Review. 2004. Vol. 46, No. 1. Pp. 22–30.
25. Hopkins R. What is crowdsourcing? In: A guide to open innovation and crowdsourcing. Ed. by H. Sloane, London: Kogan Page, 2014. Pр. 15-21. DOI:10.1177/2051570716650160
26. Huizingh, E. Open innovation: state of the art and future perspective // Technovation. 2011. Vol. 31. No. 1. Рр. 2–9. DOI: https://doi.org/10.1016/j.technovation.2010.10.002.
27. Lakhani K., Assaf H., Tushman, M. Open innovation and organizational boundaries: The impact of task decomposition and knowledge distribution on the locus of innovation. Working Paper, Harvard Business School. 2012. Рр.12–57. DOI:10.4337/9781782548225.00030
28. Laursen K., Salter A. Open for innovation: The role of openness in explaining innovative performance among UK manufacturing firms // Strategic Management Journal. 2006. Vol. 27. No. 2. Рр. 131–150. DOI:10.1002/smj.507
29. Mattes, F. How to make open innovation work for your R&D // Innovation Management. 2011. Vol. 3, No. 2. Pp. 172–184.
30. Perkmann M., Walsh K. University-industry relationships and open innovation: Towards a research agenda. // International Journal of Management Review. 2007. Vol. 9. No 4. Pp. 259–280. DOI: https://doi.org/10.1111/j.1468-2370.2007.00225.x.
31. Petroni G., Venturini K., Verbano C. Open innovation and new issues in R&D organization and personnel management. // The International Journal of Human Resource Management. 2011. Vol. 323, No.1. Рр. 147–173. DOI:10.1080/09585192.2011.561250
32. Raghavendra R. Effective open innovation strategies in modern business: emerging research and opportunities (Advances in business strategy and competitive advantage). Hershey: IGI Global. 2018.
33. Saebi T., Foss N. Business models for innovation: matching heterogeneous open innovation strategies with business model dimensions // European Management Journal. 2015. Vol. 33. No. 1. Рр. 201–213. DOI: https://doi.org/10.1016/j.emj.2014.11.002.
34. Sangar V. In Depth Analysis of Cadbury and Nestle Marketing Strategies. Berlin: Lambert. 2017.
35. Teirlinck P., Dumont M., Spithoven A. Corporate decision-making in R&D outsourcing and the impact on internal R&D employment intensity // Industrial and Corporate Change. 2017. Vol. 19. No. 6. Рр. 1867–1890. https://doi.org/10.1093/icc/dtq038
36. Terwiesch C., Xu Y. Innovation contests, open innovation, and multi-agent problem solving. // Management Science. 2008. Vol. 9. Pp. 1529–1543. https://doi.org/10.1287/mnsc.1080.0884
37. Yun J., Zhao X., Jung K., Yigitcanlar T. The Culture for Open Innovation Dynamics // Sustainability. 2020. June. Pp. 1–21. DOI:10.3390/su12125076

Результаты процедуры рецензирования статьи

В связи с политикой двойного слепого рецензирования личность рецензента не раскрывается.
Со списком рецензентов издательства можно ознакомиться здесь.

Предмет исследования. Статья посвящена разработке стратегий и бизнес-моделей фирмы для роста на базе открытых инноваций. Автором корректно сформулирован заголовок статьи.
Методология исследования. Автор в своей статье выделил отдельный блок, посвященный характеристики методологии исследования. В частности, отмечается использование общенаучных и специфических методов. Справедливы утверждения о автора о наличии аналитического подхода и моделирования. При этом представляется ошибочным выделение таких методов как «Метод оценки широта охвата», «Метод определения уровня концентрации». Это не методы, а процессы, на которые направлены методы, которые автору рекомендуется указать с одновременной редакционной корректировкой абзацев, посвященных приведенным выше «методам». Также автору рекомендуется осуществить анализ числового материала, который позволил бы дополнительно аргументировать справедливость авторских суждений.
Актуальность. Учитывая, во-первых, необходимость стимулирования развития предпринимательства в Российской Федерации, а, во-вторых, невозможность решения данной задачи без ответственного подхода фирм к организации корпоративного управления, выбранная тема исследования является актуальной. Однако в настоящее время наибольшую актуальность как для российской практики, так и для зарубежной, представляет разработка стратегий и бизнес-моделей фирм с учётом вызовов, сформированных распространением коронавирусной инфекции.
Научная новизна. Автором в статье выделена типология стратегий развития фирмы на основе открытых инноваций, что позволяет говорить о наличии научной новизны в статье. В тоже время необходимо отметить, что рост научной новизны может быть обеспечен при актуализации содержания с учётом реакций фирм на распространение коронавирусной инфекции во всем мире.
Стиль, структура, содержание.
Стиль изложения материала, в целом, научный. Однако отдельные фрагменты текста содержат слова, не несущие смысловой нагрузки ввиду отсутствия в них конкретики – например, автор утверждается, что «Подобного рода примеры определений ОИ можно преумножить.» Что именно автор хотел сказать? Также автором используются конструкции со словом «можно», не принятые к применению в научных работах. Это, в частности, наблюдается в приведенном выше утверждении и в ряде других («…можно выделить некоторые общие характеристики ОИ», «в качестве примера можно привести также аутсорсинг НИОКР…», «…пояснить это можно на базе классификации, предложенной Р. Хопкинсом…», «…можно выдвинуть гипотезу, согласно которой…», «В качестве примера можно привести всем известные магазины приложений для смартфонов…», «Обобщая, можно отметить, что сетевая стратегия ОИ предполагает такую конструкцию бизнес-модели…»). Также автору рекомендуется определиться с терминологией: тип или архетип стратегий использования фирмой открытых инноваций? Маловероятно, что эти два слова могут быть использованы как равнозначные по своему содержанию.
Структура статьи выстроена логично: во введении обосновывается значение открытых инноваций для роста компании с учётом анализа отечественной и зарубежной литературы, в разделе «методология исследования» подробно характеризуются методы исследования, далее по тексту приводятся наименования и характеристики разработанных автором 4 архетипов стратегий использования фирмой открытых инноваций. Также автором в следующем разделе определен порядок учета требований к проектированию содержания, структуры и управления бизнес-моделей применительно к выделенным архетипам стратегий открыты инноваций. В заключительной части статьи автором сделаны выводы и обобщения.
Содержание статьи соответствует выбранному заголовку. Ценно, что подробная и качественная характеристика архетипа А сопровождается конкретными примерами. Однако автору рекомендуется дополнить их российской практикой, а также привести аналогичные примеры для выделенных архетипов Б, В и Г. Более того, усиление качества и обоснованности аргументации будет достигнуто при условии сопровождения приводимых примеров конкретными расчётами, демонстрирующими корректность использования той или иной стратегии.
Необходимо обратить внимание на небрежное использование вводных оборотов. Например, в заключительном блоке статьи автор утверждает: «Проведенное исследование позволяет сформулировать следующие выводы. Во-первых, для различных стратегий ОИ требуются разные бизнес-модели. И наоборот: доминирующая бизнес-модель фирмы может создавать неодолимые препятствия для реализации стратегии ОИ. Решением этой проблемы является изменение бизнес-модели.» Однако непонятно, в чём противопоставление при использовании вводной конструкции «И наоборот»? Что автор вкладывает в утверждение «доминирующая бизнес-модель фирмы может создавать неодолимые препятствия для реализации стратегии ОИ»? (рекомендуется в скобка перечислить перечень эти препятствий, иначе непонятно в чем именно состоит «проблема» и зачем искать решения, о которых идёт речь в следующем предложении)
Библиография. Библиографический список состоит из 35 источников (преимущественно на английском языке). Автором достаточно подробно изучены научные публикации других авторов по теме статьи. Однако большая часть публикаций была опубликована в 2014 году или ранее. Автору рекомендуется увеличить анализ публикаций последних лет, в т.ч. с учётом оценки опыта в условиях распространения коронавирусной инфекции.
Апелляция к оппонентам. Автором по всему тексту статьи в обоснование, подтверждение авторской позиции и в качестве дополнительной аргументации корректности авторских суждений приводятся мнения и результаты научных исследований других авторов, занимающихся изучением рассматриваемых вопросов. Однако, какой-либо дискуссии и апелляции к ОППОНЕНТАМ выявить не удалось, альтернативные точки зрения не рассматриваются.
Выводы, интерес читательской аудитории. Статья написана на высоком научном уровне, но рекомендуется к опубликованию после доработки по причине наличия ряда принципиальных замечаний как технического, так и содержательного характера. Интерес для читательской аудитории данная статья будет представлять при условии актуализации материала с учётом современных вызовов для организации корпоративного управления (в т.ч. в условия распространения коронавирусной инфекции).

Результаты процедуры повторного рецензирования статьи

В связи с политикой двойного слепого рецензирования личность рецензента не раскрывается.
Со списком рецензентов издательства можно ознакомиться здесь.

Предметом исследования статьи является концепция открытых инноваций и ее использование в компаниях с различными бизнес-моделями. Рождение концепции открытых инноваций во многом отражает тот факт, что в современных условиях научные исследования, производство новых знаний приобрело такой размах, что проблемой для компаний является даже не столько разработка конкретной технологии на базе оригинальной идеи, а выбор необходимой идеи или даже целой технологии, которая позволит при внедрении в деятельность компании принести наибольшую прибыль.
Свобода циркуляции информации, знаний, научных открытий порождает совершенно новую ситуацию, во многом отличную от существующей парадигмы, когда для достижения технологического превосходства корпорации тщательно оберегали секреты своих технологий, создавали мощные корпоративные подразделения НИОКР.
Методология исследования строится на анализе и классификации наиболее типовых моделей (архетипов) стратегий открытых инвестиций, их позиционирование в координатах наиболее характеристических показателей и наложение получившейся матрицы стратегического позиционирования на соответствующие бизнес-модели.
При этом автор сосредотачивается на качественных характеристиках описания архетипов стратегий использования открытых инвестиций, что, по нашему мнению, несколько обедняет модель, поскольку не задает четких индикаторов, которые бы позволяли количественно отнести ту или иную стратегию к соответствующему архетипу. Возможно, это станет предметом дальнейших исследований автора статьи.
Актуальность проведенного исследования обусловлена общим замедлением технологического обновления продукции даже наиболее инновационно активных компаний. Завершение старого технологического уклада и наступление нового требует качественно иных технологических решений, прорывных идей в наиболее перспективных отраслях цифровой экономики, энергетики, биологии, экологии. Существенным ограничивающим фактором выступает необходимость финансирования подобных разработок, особенно в условиях экономической стагнации, и модель открытых инвестиций может предложить эффективные решения указанных проблем.
Научная новизна статьи заключается в выявлении взаимосвязи между архетипами стратегий открытых инвестиций и архетипами бизнес-моделей, практикуемых теми или иными компаниями. При этом важно отметить, что ключевая задача для компании заключается не в выборе наилучшей стратегии открытых инвестиций, а в выборе такой стратегии, которая может быть эффективно реализована при данной бизнес-модели.
К достоинствам статьи следует отнести научный стиль изложения, хорошую структурированность материала, иллюстративную насыщенность, четкую формулировку основных тезисов и их ясную аргументацию. Автор хорошо владеет материалом, приводит относящиеся к теме исследования кейсы, убедительно отстаивает предлагаемую им модель. Выводы статьи кратко сформулированы и полностью отражают полученные результаты.
Библиография включает 37 источников, среди которых как иностранные исследования, так и отечественные. Большинство из списка литературы опубликовано в последние годы и отражают актуальное состояние данной темы. Читатель статьи получает возможность расширить свои знания по данной тематике.
Статья достойна публикации. Она научно и вместе с тем интересно излагает материал, раскрывает актуальную проблематику, имеет практический интерес для специалистов соответствующих корпоративных подразделений.