Eng 365 : 2065,   : 293 : 786 
| | |

Теоретическая и прикладная экономика
Правильная ссылка на статью:

Организационное поведение в структуре HR-менеджмента
Шаройко Федор Владимирович

кандидат экономических наук

доцент, кафедра государственного и муниципального управления, Московский педагогический государственный университет

119991, Россия, г. Москва, ул. Малая Пироговская, 1, оф. 1

Sharoyko Fedor Vladimirovich

Docent, the department of State and Municipal Administration, Moscow State Pedagogical University

119991, RRSSReS, R. RRSRRR, SR. RRRRS RReSRRRRSRRS, 1, RS. 1

3307346@rambler.ru
Чвякин Владимир Алексеевич

доктор философских наук, кандидат медицинских наук

профессор, кафедра рекламы и связей с общественностью в медиаиндустрии, Московский политехнический университет

117405, Россия, Москва область, г. Москва, ул. Варшавское Шоссе, 152-8-109

Chvyakin Vladimir Alekseevich

Professor of the Department of advertising and public relations in the media industry at Moscow Polytechnic University

117405, Russia, Moskva oblast', g. Moscow, ul. Varshavskoe Shosse, 152-8-109

195805@mail.ru
������ ���������� ����� ������
 

 

���������.

Предметом исследования являются проблемы организационного поведения сотрудников в организациях. Особое внимание уделяется оценке структуры организационного поведения, предполагающей выявление комплекса факторов, которые характеризуют коммуникационный потенциал организации, стили управления и направленность конфликтного поведения персонала. Отрицательная динамика организационного поведения требует применения гибких (адаптивных), а не только директивных стилей управления. В отношении сотрудников организации с критичными показателями ее коммуникационного потенциала необходимы занятия по развитию (обучению) персонала навыкам деловых коммуникаций в условиях малобюджетного финансирования. Методология исследования представлена теорией Ф. Ротлисбергера об основных положениях западного менеджмента, а также концепцией организационного поведения Дж. Л. Гибсона. Методология предполагает научный поиск, анализ, систематизацию и обследование сотрудников организации. Основными выводами исследования являются роль и значение коммуникационного потенциала организации, стилей управления и направленность конфликтного поведения персонала для оценки структуры организационного поведения. Директивный стиль управления персоналом порождает латентную (скрытую) конфликтность, в 75% случаев приводит к дезадаптации коммуникационной структуры и существенно снижает показатели доверия сотрудников друг к другу.Новизна исследования заключается в обосновании адаптивного управления персоналом в зависимости от особенностей организационного поведения, а также установлении роли организационно-психологических условий совместной деятельности в структуре организационного поведения.

�������� �����: Организационное поведение, Совместная деятельность, Экономическая эффективность, Демотивированность персонала, Стили управления персоналом, Директивный стиль управления, Конфликтность персонала, Латентная конфликтность, Коммуникационный потенциал, Организационно-психологические условия

DOI:

10.25136/2409-8647.2019.2.29399

���� ����������� � ��������:

11-04-2019


���� ��������������:

15-04-2019


���� ����������:

15-04-2019


Abstract.

The subject of this research is the questions of organizational behavior of company employees. Special attention is given to the assessment of the structure of organizational behavior, suggesting the determination of a set of factors that characterize communication potential of the company, management approach, and conflict behavior trends of the personnel. Deterioration in organizational behavior requires the implementation of flexible (adaptive), rather than just directive management approaches. With regards to company employees with critical indicators of its communication potential, it is necessary to introduce courses on the development of communication skills under the conditions of low budget financing. The research methodology is based on Fritz Roethlisberger’s theory on the fundamentals of Western managements, as well as the concept of organizational behavior of James J. Gibson. The main conclusions define the role and importance of communication potential of the company, management approaches, and conflict behavior trends of the personnel in assessing the structure of organizational behavior. The directive management approach generates the latent proneness to conflict, and in 75 percent of the cases leads to dysadaptation of the communication structure and significantly reduces confidence indicators between the employees. The scientific novelty consists in the substantiation of adaptive human resource management depending on the peculiarities of organizational behavior, as well as in the establishment of the role of organizational-psychological conditions of joint effort within the structure of organizational behavior.

Keywords:

Latent conflict, Staff conflict, Directive management style, HR management styles, Demotivation of staff, Economic efficiency, Joint activity, Organizational behavior, Communication capacity, Organizational and psychological conditions

Актуальность исследования проблем организационного поведения сотрудников обусловлена необходимостью выявления факторов, которые оказывают негативное влияние на экономическую эффективность предприятия. В зависимости от конкретного вида деятельности экономическая эффективность предприятия характеризуется множеством объективных критериев, к которым можно отнести рост прибыли, рост заработной платы работников предприятия; показатели экономии заработной платы в результате высвобождения работающих, экономии сырья, материалов и др. [24]. Эти и другие (в зависимости от масштаба деятельности) показатели прямым образом отражают экономическую эффективность. Организационное поведение к экономической оценке имеет косвенное отношение, но от него многое зависит. Связано это с тем, что организационное поведение проявляется в конкретных действиях и поступках сотрудников (технологических, творческих и т.д.); их отношении к себе, коллегам, руководству и организации в целом [17]. Практическое значение проблем исследования особенной организационного поведения в структуре HR-менеджмента обусловлено несколькими факторами. Во-первых, необходимостью наращивания ресурсов организации как самоуправляемой системы, которая увеличивает результаты деятельности за счет человеческого фактора; во-вторых, увеличением интереса к проблеме баланса цифровизации, роботизации и влияния человека в организации.

Структура организационного поведения предполагает личностный, групповой, организационный уровни. В организационном поведении целесообразно исследовать психологические аспекты, поскольку чаще всего в научном отношении речь идет об организационно – психологической проблематике управления персоналом [8]. Считается, что личность сотрудника, особенности организационной культуры предприятия и его коммуникационный потенциал характеризуют и предопределяют организационное поведение прежде всего [11, 23]. Поэтому в системе управления персоналом важное значение приобретают оценки коммуникационной культуры организации в целом. Сразу следует отметить, что рамки настоящего исследования предполагают исследование внутриорганизационного поведения и, соответственно, систему внутриорганизационных коммуникаций.

Методологически исследование опирается на труды Ф. Ротлисбергера, в которых представлены основные теоретические положения западного менеджмента, а также на концепцию организационного поведения Дж. Л. Гибсона [8]. Этими авторами было установлено, что организационное поведение необходимо рассматривать на индивидуальном, групповом и организационном уровнях. А также то, что организационное поведение может оцениваться с точки зрения результативности совместной деятельности и что оно в конечном итоге оказывает влияние на экономическую эффективность предприятия. Методология предполагает научный поиск, анализ, систематизацию и обследование персонала организации.

В методологическом отношении важное значение имеют работы А. А. Дикарева А.А. и М. И. Мирской, в которых авторы систематизировали проблематику организационного поведения с позиции социологии труда [11], а также результаты исследования Н. И. Дряхлова по экономической социологии и социологии труда.

В традиционных организационно – психологических условиях совместной деятельности актуализируются стили управленческой компетентности руководителя. От этого зависит не только управленческая эффективность руководителя, но еще и конфликтность персонала организации [14, 23]. Но конфликтность персонала зависит не только от управленческих способностей руководителя. К. Томас и Л. Ронди выявили, что конфликтность в значительной степени обусловлена субъективностью в оценках собственного поведения и действий всех людей, которые так или иначе задействованы в одном деле. Источник конфликтности, по их мнению, кроется в склонности усматривать причину разногласий в поведении, мнениях и нормах взаимоотношений именно других сотрудников, в том числе и самого руководителя. Негативные проявления в этом случае преувеличиваются, оцениваются как фрустрирующие, более необоснованные по сравнению с собственными проявлениями конфликтности. От этого зависит направленность конфликтного поведения в организации и специфика манифестации конфликта в зависимости от того, в какой системе отношений он развился (сотрудник – сотрудник, сотрудник – руководитель, лидер – руководитель и др.).

Новизна исследования заключается в обосновании адаптивного управления персоналом в зависимости от особенностей организационного поведения, а также установлении роли организационно-психологических условий совместной деятельности в структуре организационного поведения.

Предмет исследования – проблемы организационного поведения сотрудников в организациях.

Цель исследования – выявление структуры конфликтности как организационно – психологического явления в зависимости от доминирующих стилей управленческой деятельности.

Обследование проводилось в организации, сотрудники который (n=60) были заняты совместной деятельностью (управление строительством объектов специального назначения, логистика и пр.). В связи с низкой мотивацией персонала (малобюджетное финансирование), среди обследуемых лиц имелись различные установки на ближайшую перспективу (увольнение, переход в другую компанию и т.п.). Проводилось анкетирование персонала, наблюдение за динамикой организационно-психологических условий осуществлялось скрытым и включенным образом.

Выявление организационно – психологических особенностей коммуникационного потенциала проводилось путем анализа структуры и качества рабочих отношений с применением соответствующей методики [1].

С целью определения структуры направленности конфликтного поведения сотрудников в организации применялась методика В. В. Захарова и А. Л. Журавлева, которая предназначена именно для этих целей [16].

Были исследованы доминирующие стили управленческой деятельности в организации. Для этого была использована методика определения стиля руководства трудовым коллективом В. П. Захарова, А. Л. Журавлева [16].

Данные методики (батарея тестов) соответственно предмету исследования и поставленной целью позволяют расчитывать на получение полноценной картины данных об особенностях организационного поведения.

В качестве методологического обоснования методов статистической обработки полученных данных необходимо отметить, что в качестве валидных методы исследования особеностей организационного поведения по своему существу являются методами качественно-количественными. Они позволяют надежно оценить изучаемые тенденции и выразить их в относительном, то есть процентном исчислении. Возникает естественное желание применить методы оценки достверности различий (например, Стьюдента) или применить корреляционный анализ, провести анализ совпадений по методу хи-квадрат, но избранная в качестве валидной к поставленной цели исследования батарея тестов в своей совокупности позволяет оперировать только единицами условными. Методы же количественного анализа требуют требуют проведения операций с единицами (величинами) абсолютными. Методологически обоснованным и перспективным для статической оценки некоторых аспектов организационного поведения можно считать факторный анализ моделей поведения, но в данном случае именно модели поведения не являются предметом исследования.

В результате исследования установлено, что структура и качество рабочих отношений в организации зависит от того, как сотрудник сам себя позиционирует по отношению к своим коллегам и как он при этом оценивает их отношение к самому себе. Несмотря на кажущуюся простоту таких оценок, именно в них скрыт смысл деловых отношений сотрудников в команде. Например, можно заметить, что в так называемых диадах отношения могут быть далеко не деловыми. Встречается игривость, симпатии, антипатии и многое другое. Структура потенциала деловитости в организации зависит в большой мере от эффективности мероприятий по развитию персонала, на которых культивируется необходимость ответственного отношения к общему делу.

Исследование было направлено на выявление расхождений между самооценкой сотрудника своего субъективного статуса в команде и его же пониманием смысла отношения к нему со стороны других сотрудников по таким критериям как:

- открытость (искренность, возможность открыто говорить другим о своих чувствах, проявлять позицию);

- присоединение (возможность объединять усилия);

- контроль (возможность оказывать влияние на других для пользы общего дела);

- значимость (иметь значение для других);

- компетентность (способность, надежность, профессионализм);

- привлекательность (возможность производить приятное впечатление при совместной деятельности).

Путем количественной обработки полученных данных по каждому критерию и с учетом его двусторонней направленности («Я даю оценку» и «Мне дают оценку»), были установлены характеристики структуры коммуникационного потенциала организации. Несмотря на то, что подавляющее количество обследуемых с удивлением восприняло количественные показатели структуры и качества коммуникационного потенциала организации, тем не менее следует отметить, что в целом они отражают его организационно – психологические особенности. Более того, коммуникационный потенциал – это важнейшее условие создания эффективного конкурентоспособного потенциала всего предприятия и возможности его прогрессивного стратегического развития.

Так, среднеадаптивный вариант коммуникационной структуры (25%) характеризуется снижением личной удовлетворенностью от результатов своего собственного труда. Это приводит к увеличению субъективной стоимости совместной деятельности за счет таких сотрудников и закономерно предопределяет высокую степень вероятности внутриорганизационных конфликтов.

Дезадаптивный вариант коммуникационной структуры (75%) сопровождается заметным дискомфортом и отчуждением в отношениях сотрудников. Можно наблюдать полное отсутствие каких – либо вообще совместных интересов по отношению друг к другу и результатам совместной деятельности. Результаты такой деятельности не предсказуемы в экономическом отношении мало эффективны.

Выявленный в процессе исследования дезадаптивный вариант коммуникационной структуры опасен в перспективном отношении поскольку он неэффективен. Коммуникации в процессе принятия управленческих решений всегда играли ключевую роль. 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей считают неэффективность коммуникаций главным препятствием развития их организаций [19].

В связи с таким положением дел в организации закономерно возникла необходимость изучения в ней структуры направленности конфликтного поведения сотрудников. Дело в том, что применительно к оценке особенностей организационного поведения, структура направленности конфликтного поведения сотрудников представляется весьма информативной в качестве объекта целенаправленного воздействия комплексом мер по нормализации взаимоотношения сотрудников в организации и сохранении ее в конечном итоге.

Принцип оценки направленности конфликтного поведения соблюдался прежним: сотрудник оценивает эту направленность двусторонним образом («Я даю оценку себе» и «Я даю оценку другим»). В результате обследования были получены следующие данные (табл. 1).

Таблица 1.

Структура направленности конфликтного поведения

в организации

Направленность конфликтного поведения

Отмечается испытуемыми в собственном поведении, % случаев

Отмечается испытуемыми в поведении других, % случаев

Направленность на сотрудничество и взаимопонимание при разрешении конфликтной ситуации

56

9

Склонность к компромиссным решениям

33

8

Направленность на перестройку собственного поведения

8

0

Игнорирование конфликта

9

23

Конкурентный тип реагирования, неуступчивость

19

77

Анализ данных табл. 1 свидетельствует о том, что абсолютное большинство всех обследуемых к самому себе относятся более лояльно, чем к своим коллегам. По всем пяти направлениям оценки показатели обследуемых свидетельствуют о готовности вести себя в организации конструктивным образом для профилактики и разрешения конфликта. Но от других сотрудников такие же ожидания, по мнению самих же обследуемых, маловероятны. Более того, 77% обследованных лиц считаются и, соответственно, таковыми воспринимаются в качестве неуступчивых и конкурентных сотрудников. А 56% при этом считают сами себя готовыми к сотрудничеству и взаимопониманию при разрешении конфликтной ситуации. Они же в 33% случаев считают, что склонны к компромиссным решениям в конфликте, а от других ждут компромиссных предложений только в 8% случаев.

При этом только 8% считают, что в случае внутриорганизационного конфликта готовы перестроить собственное поведение на более конструктивное, чтобы прекратить конфликт. От других же, по данным обследования направленности конфликтного поведения в организации, такие ожидания равны 0%. То есть, ни один из обследованных не рассчитывал, что окружающие его сотрудники способны к перемене своего собственного поведения в конфликте на конструктивное. Данные табл. 1 заставляют задуматься о причинах такого внутриорганизационного неблагополучия, но при этом они совершенно очевидно отражают наличие в организации латентной (скрытой) конфликтности.

Причин латентной конфликтности много и на них обращали внимание исследователи, которые изучали социально – психологическую обстановку еще в советских коллективах. Справедливости ради, следует отметить, что психология коллектива в отечественной психологической науке в то время получила большое развитие и ее достижения сохраняют свою актуальность до сих пор. Например, Н. В. Гришина отмечала приоритет социально – психологических факторов над индивидуально – личностными в развитии конфликтных ситуаций. Но это не умаляет роли индивидуально – психологических особенностей личности в конфликте, на что тоже следует обращать внимание при оценке и, особенно, расстановке персонала (несовместимость). Некоторые авторы отмечают негативную роль конфликтных стилей управления персоналом вообще, которые предопределяют систему конфликтных отношений в организации в целом. По мнению Т. Г. Закранец, такие отношения обусловлены особенными качествами личности самого руководителя и взаимосвязаны с социально – экономическими факторами совместной деятельности [24].

В результате исследования было установлено, что управленческая деятельность руководителя оценивалась сотрудниками неоднозначно. Подавляющее большинство обследованных лиц считает, что в организации доминируют директивные стили управления персоналом (80%). Причем, как удалось выяснить, именно такой стиль управления характерен не только для главного руководителя (управляющий директор), но и для руководителей среднего звена. При таком стиле управления сотрудники отмечают, что руководители совершенно не учитывают чье – либо мнение, ориентируются только на свои собственные представления в процессе управления, управленческие решения принимают только самостоятельно, контролируют производственный процесс и какую – либо инициативу персонала не принимают в расчет. Возможность обратиться к руководителю весьма затруднительна.

Некоторые руководители среднего демонстрируют, по результатам исследования, коллегиальный стиль управленческой деятельности (15%). Они тоже являются сторонниками довольно жесткого контроля за работой подчиненных, но процесс принятия ими каких – либо управленческих решений можно назвать демократическим. Имеется в виду, что такие руководители допускают возможность при необходимости прислушаться к мнению своих подчиненных и даже посоветоваться с ними.

Таким образом, в результате исследования было установлено, что организационно – психологические условия совместной деятельности в структуре организационного поведения играют существенную роль. К факторам, которые обусловливают динамику организационного поведения можно отнести:

- социально-психологические качества личности сотрудников;

- особенности коммуникационного взаимодействия и доминирующий стиль управления персоналом;

- организационные характеристики (мотивация и расстановка персонала, контроль).

Тем не менее, организационное поведение зависит от гораздо большего количества факторов, среди которых одним из основных является кадровое обеспечение с учетом компетентностного подхода. Компетенции могут быть представлены достаточно широко, однако все они являются внешним отражением профессиональной сущности человеческого фактора. Качество кандидатов на трудоустройство в организацию представляет собой большую проблему. Текучесть кадров, демотивированность персонала, слабый уровень профессиональной подготовки и т.п. косвенным образом снижают экономическую эффективность деятельности организации. Поэтому с учетом имеющихся проблем необходимы инновативные подходы в деятельности менеджмента организации.

Выводы:

1. Организационно-психологические условия совместной деятельности в структуре организационного поведения играют существенную роль. К факторам, которые обусловливают динамику организационного поведения, можно отнести:

- социально-психологические качества сотрудников;

- особенности коммуникационного взаимодействия и доминирующий стиль управления персоналом;

- организационные характеристики (мотивация и расстановка персонала, контроль).

2. Оценка структуры организационного поведения предполагает выявление факторов, которые характеризуют коммуникационный потенциал организации (стили управления и направленность конфликтного поведения персонала).

3. Директивный стиль управления персоналом порождает латентную (скрытую) конфликтнось, в 75% случаев такой стиль управления приводит к дезадаптации коммуникационной структуры и существенно снижает показатели доверия сотрудников друг к другу (это показатель корпоративной лояльности).

4. Отрицательная динамика организационного поведения требует повышения управленческой компетентности руководителя, в частности, применения им гибких (адаптивных), а не только директивных стилей управления. В отношении сотрудников организации с критичными показателями коммуникационного потенциала необходимы занятия по развитию (обучению) персонала навыкам деловых коммуникаций в условиях малобюджетного финансирования.

������������
1.
Анализ структуры и качества рабочих отношений в организации. Практикум по общей, экспериментальной и прикладной психологии/Под общ. Ред. А.А. Крылова. – СПб.: Питер, 2000. – С. 455 – 459.
2.
Аширов Д.А. Организационное поведение:-М.: Проспект, 2006.-360 с.
3.
Бас В.Н. Методология управления организационным поведением на основе корпоративной культуры в системе управления персоналом: дис. доктор экономических наук: 08.00.05-М., 2010.-289 с.
4.
Бикметов Е.Ю. Организационное поведение: теория и практика: монография.-Уфа: Акад. ВЭГУ, 2009.-415 с.
5.
Бурнс Т.Ф., Сталкер Г.М. Культура менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2006.-С. 100.
6.
Быков С.В. Социальная психология нормативного поведения в организации: монография.-Самара: Самар. гуманит. акад., 2008. — 116 с.
7.
Вальтер Д.Ю. Организационное поведение: монография.-Краснодар: Новация, 2016.-360 с.
8.
Гибсон Дж., Иванцевич Д., Донелли Дж. Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы.-М.: ИНФРА-М, 2000.-662 с.
9.
Гришина Н.В. Психология конфликта.-2-е изд. — СПб.: Питер, 2008. — 544 с.
10.
Дизель П.М., Раньян У.М. Поведение человека в организации.-М., 1993.-272 с.
11.
Дикарева А.А., Мирская М.И. Социология труда.-М.: Высшая Школа, 1989. – 304 с.
12.
Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис, 2006. – 416 с.
13.
Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. Сокр. пер. с нем. науч. ред. и авт. предисл. А. Л. Журавлев.— М.: Экономика, 1990.— 335 с.
14.
Козилова Л.В., Чвякин В.А. Конфликты в коллективе: компетентностный подход в профессиональной подготовке специалиста//Право. Экономика. Безопасность.-М.: ООО «Экслибрис-Пресс» № 1–2 (10), 2017.-С. 156-160.
15.
Лютенс Ф. Организационное поведение. 7-е изд./Пер. с англ.-М.: ИНФРА-М, 1999.-692 с.
16.
Методика определения стиля руководства трудовым коллективом В.П. Захарова, А.Л. Журавлева. – Практическая психодиагностика (Ред. Райгородский Д.Я.). – Методики и тесты. – Самара: «БАХРАХ-М», 2002. – С. 656-660.
17.
Ньюстром Дж. В., Кэйт Д. Организационное поведение/Пер. с англ.-СПб.: Питер, 2000.-448 с.
18.
Погудина Е.Ю. Микроподход к организационному поведению//Вестник Томского государственного университета, 2013.-№373.-С.171-173.
19.
Поддержка конкурентоспособного потенциала предприятия/А.Е. Воронкова, В.П. Пономарев, Г.И. Дибнис. – К.: Техника, 2000. – 152 с.
20.
Смит Д. Организационная культура и управление. – М.: Высшая школа, 2005.-111 с.
21.
Управление человеческими ресурсами. Бизнес-класс/Под ред. М. Пула, М. Уорнера.-СПб.: Питетер, 2002.-1200 с.
22.
Уткин Э. А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе.-М.: Дело, 1996.-187 с.
23.
Чвякин В.А. Инновационные подходы к деятельности менеджмента организации: построение характерологического профиля работника//Известия высших учебных заведений. Проблемы полиграфии и издательского дела.-М., 2011. – №6. – С. 213-222.
24.
Шаройко Ф.В. Возможности социальноэкономической оценки деятельности организации с позиций конфликтологического подхода//Вестник Московского государственного университета печати. – М.: МГУП, 2011. – С. 155-169.
25.
Kossen, S. The human side of organizations. – NY: Harper Collins College.,1994 – 662 p.
References (transliterated)
1.
RRRRReR SSSSRSSSS Re RRSRSSRR SRRRSReS RSRRSRRReR R RSRRRReRRSReRe. RSRRSReRSR RR RRSRR, SRSRRSReRRRSRRSRRR Re RSReRRRRRRR RSReSRRRRReRe/RRR RRS. RRR. R.R. RSSRRRR. v RRR.: RReSRS, 2000. v R. 455 v 459.
2.
RSReSRR R.R. RSRRRReRRSReRRRRR RRRRRRRReR:-R.: RSRSRRRS, 2006.-360 S.
3.
RRS R.R. RRSRRRRRRReS SRSRRRRRReS RSRRRReRRSReRRRSR RRRRRRRReRR RR RSRRRR RRSRRSRSReRRRR RSRSSSSS R SReSSRRR SRSRRRRRReS RRSSRRRRRR: RReS. RRRSRS SRRRRRReSRSRReS RRSR: 08.00.05-R., 2010.-289 S.
4.
RReRRRSRR R.R. RSRRRReRRSReRRRRR RRRRRRRReR: SRRSReS Re RSRRSReRR: RRRRRSRSReS.-RSR: RRRR. RRRR, 2009.-415 S.
5.
RSSRS R.R., RSRRRRS R.R. RSRSSSSR RRRRRRRRRSR. v R.: RRRRR-R, 2006.-R. 100.
6.
RSRRR R.R. RRSReRRSRRS RSReSRRRRReS RRSRRSReRRRRR RRRRRRRReS R RSRRRReRRSReRe: RRRRRSRSReS.-RRRRSR: RRRRS. RSRRRReS. RRRR., 2008. v 116 S.
7.
RRRSSRS R.R. RSRRRReRRSReRRRRR RRRRRRRReR: RRRRRSRSReS.-RSRSRRRRS: RRRRSReS, 2016.-360 S.
8.
RReRSRR RR., RRRRSRRReS R., RRRRRRRe RR. R.-RR. RSRRRReRRSReRe: RRRRRRRReR, SSSSRSSSR, RSRSRSSS.-R.: RRRRR-R, 2000.-662 S.
9.
RSReSReRR R.R. RSReSRRRRReS RRRSRReRSR.-2-R ReRR. v RRR.: RReSRS, 2008. v 544 S.
10.
RReRRRS R.R., RRRSSR R.R. RRRRRRRReR SRRRRRRR R RSRRRReRRSReRe.-R., 1993.-272 S.
11.
RReRRSRRR R.R., RReSSRRS R.R. RRSReRRRRReS SSSRR.-R.: RSSSRS RERRRR, 1989. v 304 S.
12.
RRRRRRR R.R. RSRRRReRRSReRRRRR RRRRRRRReR. v R.: RRRR Re SRSRReS, 2006. v 416 S.
13.
RReRRSS R., RRRR R. RSRRRRRReSS RRR RRRSRReRSRR. RRRS. RRS. S RRR. RRSS. SRR. Re RRS. RSRRReSR. R. R. RSSRRRRR.v R.: RRRRRRReRR, 1990.v 335 S.
14.
RRRReRRRR R.R., RRSRReR R.R. RRRSRReRSS R RRRRRRSReRR: RRRRRSRRSRRSSRSR RRRSRR R RSRSRSSReRRRRSRRR RRRRRSRRRR SRRSReRRReSSR//RSRRR. RRRRRRReRR. RRRRRRSRRSSS.-R.: RRR VRRSRReRSReS-RSRSSV v 1v2 (10), 2017.-R. 156-160.
15.
RSSRRS R. RSRRRReRRSReRRRRR RRRRRRRReR. 7-R ReRR./RRS. S RRRR.-R.: RRRRR-R, 1999.-692 S.
16.
RRSRRReRR RRSRRRRRRReS SSReRS SSRRRRRSSRR SSSRRRSR RRRRRRSReRRR R.R. RRSRSRRR, R.R. RSSRRRRRR. v RSRRSReSRSRRS RSReSRRReRRRRSSReRR (RRR. RRRRRSRRSRReR R.R.). v RRSRRReRRe Re SRSSS. v RRRRSR: VRRRRRR-RV, 2002. v R. 656-660.
17.
RSSSSSRR RR. R., RSRS R. RSRRRReRRSReRRRRR RRRRRRRReR/RRS. S RRRR.-RRR.: RReSRS, 2000.-448 S.
18.
RRRSRReRR R.R. RReRSRRRRSRR R RSRRRReRRSReRRRRRS RRRRRRRReS//RRSSRReR RRRSRRRR RRSSRRSSSRRRRRRR SRReRRSSReSRSR, 2013.-v373.-R.171-173.
19.
RRRRRSRRR RRRRSSRRSRSRRSRRRRRR RRSRRSReRRR RSRRRSReSSReS/R.R. RRSRRRRRR, R.R. RRRRRRSRR, R.R. RReRRReS. v R.: RRSRReRR, 2000. v 152 S.
20.
RRReS R. RSRRRReRRSReRRRRS RSRSSSSR Re SRSRRRRRReR. v R.: RSSSRS SRRRR, 2005.-111 S.
21.
RRSRRRRRReR SRRRRRSRSRReRRe SRSSSSRRRe. RReRRRS-RRRSS/RRR SRR. R. RSRR, R. RRSRRSR.-RRR.: RReSRSRS, 2002.-1200 S.
22.
RSRReR R. R., RRSRSRRRR R. R. RRSRRRRRReR RRSSRRRRRR R RRRRR Re SSRRRRR RReRRRSR.-R.: RRRR, 1996.-187 S.
23.
RRSRReR R.R. RRRRRRSReRRRSR RRRSRRS R RRSSRRSRRSSRe RRRRRRRRRSR RSRRRReRRSReRe: RRSSSRRRReR SRSRRSRSRRRRReSRSRRRR RSRSReRS SRRRSRReRR//RRRRSSReS RSSSReS SSRRRSS RRRRRRRReR. RSRRRRRS RRRReRSRSReRe Re ReRRRSRRSSRRRR RRRR.-R., 2011. v v6. v R. 213-222.
24.
RERSRRRR R.R. RRRRRRRRSSRe SRSReRRSRRSRRRRRReSRSRRR RSRRRRe RRSSRRSRRSSRe RSRRRReRRSReRe S RRRReSReR RRRSRReRSRRRRReSRSRRRR RRRSRRR//RRSSRReR RRSRRRSRRRR RRSSRRSSSRRRRRRR SRReRRSSReSRSR RRSRSRe. v R.: RRRR, 2011. v R. 155-169.
25.
Kossen, S. The human side of organizations. v NY: Harper Collins College.,1994 v 662 p.